Wie macht man eine Portfolioanalyse? Was ist eine Balanced Scorecard? Wann setzt man die Szenariotechnik ein? Diese Zusammenstellung der wichtigsten Werkzeuge, die jeder kennen muss, der die Strategie eines Unternehmens bestimmt oder für einzelne Geschäftsbereiche verantwortlich ist, gibt die Antworten. So ist ein unverzichtbares Handbuch für jeden Wirtschaftspraktiker entstanden, der eine schnelle und kompetente Erklärung in kompakter Form benötigt. Diese vollständig aktualisierte Neuauflage des Standardwerks ist unter anderem um die Instrumente des War-Gaming und der Kundenwertanalyse ergänzt.

Dr. Andreas von der Gathen ist Partner und Executive Committee Member bei Simon-Kucher & Partners im Bonner Büro. Das Unternehmen gilt als führende deutsche Beratung für Vertrieb und Marketing sowie als Weltmarktführer für Preisberatung. Von der Gathen leitet das Competence Center Konsumgüter & Handel und berät sowohl nationale wie internationale Unternehmen in Fragen der Strategie sowie des Marketing. Zudem ist er Autor verschiedener Bücher und Aufsätze. Prof. Dr. Hermann Simon ist Chairman der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners. Seine Bücher wurden in 22 Sprachen übersetzt. Für diese Auflage verfasste er ein Vorwort. Zuletzt veröffentlichte er im Campus Verlag den Titel Preisheiten. Alles, was Sie über Preise wissen müssen.

Vorwort zur dritten Auflage von Prof. Dr. Hermann Simon Strategie ist die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Überleben gesichert wird. Diese Definition gibt erste Hinweise darauf, ob ein Instrument als strategisch anzusehen ist oder nicht. Dennoch bleibt die Auswahl schwierig und nicht frei von Willkür. Mancher Leser wird insofern das eine oder andere Instrument vermissen oder, umgekehrt, aufgenommene Instrumente nicht als strategisch ansehen. Dieses Urteil hängt vom jeweiligen Standpunkt ab. Wir als Autorenteam aus dem Hause Simon Kucher & Partners haben uns bemüht, einerseits eine Abdeckung der wichtigsten Instrumente zu erreichen, andererseits ein Ausufern zu vermeiden. Auf diesem Mittelweg sind wir zu der beachtlichen Zahl der in diesem Buch vorgestellten Instrumente gelangt. Das Gebiet der Strategie gehört zu den innovativsten der Betriebswirtschaftslehre. Die meisten Strategiekonzepte und -instrumente sind in den vergangenen Jahrzehnten entstanden. Manche bauen auf älteren Grundideen auf, haben jedoch im Strategiekontext einen neuen Namen erhalten. Viele strategische Neuerungen erweisen sich als kurzlebige Moden; auf deren Einbeziehung ist verzichtet worden. Dauerhafte Substanz und Bedeutung sind die Kriterien für die Aufnahme eines Instrumentes in dieses Buch. Gemeinsam ist allen Instrumenten, dass sie im Sinne der obigen Strategiedefinition zum Überleben des Unter-nehmens beitragen, indem sie die Wettbewerbsfähigkeit, den Kundennutzen, den Shareholder-Value und die Bewältigung der Zukunft fördern. Diese gleichgeartete Zielrichtung bedingt aber auch, dass es zwischen den Instrumenten Überlappungen gibt. Die Autoren waren bemüht, jedes einzelne Instrument möglichst eigen- und vollständig darzustellen. Die Lektüre eines Beitrags soll den Leser mit dem jeweiligen Instrument vertraut machen, ohne dass er auf andere Beiträge rekurrieren muss. Diese Zielsetzung hat zur Folge, dass sich kleinere Überschneidungen zwischen den einzelnen Beiträgen nicht vermeiden ließen. Ohnehin wird man dieses Buch nicht von Anfang bis Ende lesen, sondern es wie ein Handbuch nutzen, mit dessen Hilfe man sich bei Bedarf zu einem Instrument kundig macht. Vielleicht hilft die eine oder andere Überschneidung sogar, Zusammenhänge zu erkennen, und trägt so zu einem gesamthaften Verständnis von Strategie bei. Primäre Zielgruppe für das Buch sind Führungskräfte aller Funktionen, die sich mit strategischen Fragestellungen befassen. Jeder Manager und Unternehmer sollte mit den wichtigsten Instrumenten der Strategie vertraut sein und sie anwenden können. Auch Studenten und Forscher sind angesprochen. Zwar liegt der Schwerpunkt auf Praxis und Anwendung, doch gerade in dieser Hinsicht besteht in der akademischen Lehre und Forschung großer Wissensbedarf. Dieses Buch ist das Werk eines Autorenteams von Simon Kucher & Partners. Insofern fließt ein breites Spekt-rum von Erfahrungen, Perspektiven und Meinungen in die Darstellungen ein. Die beiden früheren Auflagen ent-standen unter meiner Co-Autorenschaft. Nach über zehn Jahren wird dieses Buch nun von Andreas von der Gathen allein verantwortet. Wir danken unseren Kollegen und Mitarbeitern sehr herzlich für ihre Beiträge und die Mühe und die Zeit, die sie als Autoren investiert haben. Dem Leser wünschen wir, dass er in kompakter Form eine schnelle und kompetente Aufklärung zu den wichtigsten Strategieinstrumenten findet. Bonn, Hermann Simon Einführung Bei der Gliederung des vorliegenden Buches wird nach Instrumenten für die Strategie des Unternehmens sowie Instrumenten für die Strategie von Geschäftseinheiten unterschieden. Diese Abgrenzung lässt sich nicht immer scharf vollziehen, da manche Instrumente auf beiden Ebenen eingesetzt werden können. Auch strategische Ge-schäftseinheiten sind oft wie "kleine" Unternehmen aufgestellt, mit Untereinheiten, Produkten, Teilmärkten. Beim Thema Kundenbindung kann man sich beispielsweise darüber streiten, ob es primär darum geht, den Kunden an ein Produkt zu binden, oder ob er im Sinne eines bereichsübergreifenden Cross-Selling an das Unternehmen als Ganzes gebunden werden soll. Der Leser wird für seinen spezifischen Fall zu entscheiden wissen, auf welcher Ebene er ein bestimmtes Instrument einsetzt. Innerhalb der beiden Blöcke wird jeweils in analysebezogene sowie umsetzungsbezogene Instrumente eingeteilt. Auch hier ist die Trennung nicht immer eindeutig vollziehbar, da viele Instrumente beide Elemente enthalten. Die Schwerpunkte liegen jedoch unterschiedlich: Analysebezogene Instrumente haben Planungscharakter, sind tendenziell eher quantitativ und eindeutiger strukturiert. Die umsetzungsbezogenen Instrumente sind stärker auf Führung ausgerichtet, haben eher qualitative Merkmale und zielen oft auf die inneren Mechanismen eines Unternehmens - ein typisches Beispiel ist Wissensmanagement. Alle Beiträge weisen durchgängig einen einheitlichen Aufbau auf. Nach einer kurzen einführenden Gesamtsicht folgt ein Abschnitt zu Definition und Zielsetzung des Instrumentes. Im Abschnitt Darstellung wird das Instrument inhaltlich beschrieben und diskutiert, dabei werden häufig Grafiken, die in der Strategie eine große Rolle spielen, zur Illustration herangezogen. Ein dritter Abschnitt, mit Umsetzung überschrieben, behandelt die Anwendung. Durchgängig streben wir Praxisnähe und -relevanz an. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass die Instrumente das eigene strategische Denken nicht ersetzen, sondern nur unterstützen können. Sie dürfen nicht als Patentlösungen für standardisierte Probleme missverstanden werden. Strategie zeichnet sich gerade dadurch aus, dass eigenständiges, kreatives Denken unverzichtbar ist. Die schemati-sche Anwendung eines Instrumentes und die Imitation der Konkurrenz führen nie zur Überlegenheit im Wettbewerb. Ein Vergleich mit der Kunst beleuchtet das Problem: Auch dort verfügen alle Maler oder Bildhauer im Wesentlichen über die gleichen Werkzeuge. Was sie daraus machen, ist allerdings sehr unterschiedlich. Notwendige, aber keineswegs hinreichende Bedingung für Meisterschaft ist, dass man die Instrumente kennt und sie beherrscht. Danach erst kann die hinreichende Bedingung wirksam werden: die kreative und problemadäquate Anwendung dieser Instrumente. Für diese Anwendung ist die Einsicht entscheidend, dass jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden und gehen muss. Es muss wissen, was es will, muss seine Stärken und Schwächen ergründen, die Kunden und die Wettbewerber verstehen und aus diesen Erkenntnissen die richtigen Schlussfolgerungen für die Umsetzung ziehen. Aus diesem Grunde gibt es auch nicht den standardisierten oder den optimalen "Instrumentenkasten". Es ist nicht dazu zu raten, alle Instrumente, die in diesem Buch dargestellt werden, im Unternehmen einzuführen. Vielmehr sollte man sorgfältig auswählen. Einige wird man generell und regelmäßig einsetzen, andere nur selektiv und bei Bedarf, auf manche wird man verzichten. Die Auswahl fällt dabei von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich aus. Denn jede Firma befindet sich im Hinblick auf Produktportfolio, Lebenszyklus, Kundenstruktur und Konkurrenz in einer anderen Situation. Mit Klugheit und Bedachtsamkeit ausgewählt, werden die Instrumente eine große Hilfe für die Entwicklung und Umsetzung von Strategie bieten. 1. Instrumente zur Strategie des Unternehmens 1.1 Analysebezogene Instrumente Vision Die Vision bildet ein grundlegendes Instrument der strategischen Führung und Umsetzung. Es geht darum, eine Vorstellung davon zu entwickeln, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll. Eine Vision ist dabei nichts Nebulöses oder Illusionäres, sondern eine Sammlung von Aussagen, die eine schwierige Balance zwischen scheinbaren Widersprüchen anstreben sollte. Sie muss Ziel und Richtung vorgeben, soll langfris­tig sein, aber dennoch nicht auf den St. Nimmerleinstag vertrösten. Qualitative wie qu...

Kompass im Methoden-Dschungel>