Eine Beförderung allein macht noch keine Führungskraft. Um sich als neue Chefin oder als neuer Chef zu etablieren ist in erster Linie die Akzeptanz der Mitarbeiter, der Kollegen und der Vorgesetzten nötig. Wie aber können neue Führungskräfte diese gewinnen?

Ulrich Dehner ist Diplom-Psychologe und mit seinem Unternehmen "Konstanzer Seminare" seit vielen Jahren im Bereich Führungs- und Kommunikationstraining, Konfliktmanagement und Coaching tätig. Bei Campus erschien sein Buch Die alltäglichen Spielchen im Büro (2001).

Mit dem Erklimmen des Chefsessels ist es nicht getanJeder, der es bereits hinter sich hat, weiß : Die Beförderung oder die Einstellung allein macht einen noch nicht zum Chef, schon gar nicht zu einem guten. Die fachliche Qualifikation reicht dazu nicht aus, und es gibt unendlich viele Möglichkeiten, gleich zu Beginn kleine Fehler mit schwerwiegenden Folgen zu machen. Natürlich ist im Prinzip nichts dagegen einzuwenden, Fehler zu machen - wir machen sie alle und jedem sollten sie erlaubt sein. Aber man macht sich das Leben bedeutend leichter, einige zu vermeiden. Keine Sorge, es passieren dann trotzdem immer noch genug Fehler, so dass der Spielraum der eigenen Entwicklungsmöglichkeiten unbegrenzt bleibt.Einer der vermeidbaren Fehler ist zu glauben, nur weil ich jetzt als Führungskraft antrete, bin ich auch eine. Jede neue Führungskraft besetzt zunächst einmal nur den formalen Chefsessel, mit allen formalen Attributen, die dazugehören. Doch das neue Büro, der größere Schreibtisch, der Dienstwagen, und sei es mit Chauffeur, heißt zum Beispiel für die Mitarbeiter noch lange nicht, dass der "Neue" jetzt wirklich der Chef ist. Um sich als Chef oder Chefin zu etablieren, ist die Akzeptanz der Mitarbeiter unerlässlich.Ob der "Neue" akzeptiert wird oder nicht, kann er durch sein eigenes Verhalten entscheidend beeinflussen. Verweigern die Mitarbeiter die Akzeptanz, so kann das im schlimmsten Fall so weit gehen, dass vernünftiges Arbeiten überhaupt nicht mehr möglich ist, weil man den Chef einfach auflaufen lässt. Es gab den Fall eines neuen Klinikchefs, der antrat in dem edlen Bestreben "alte verkrustete Strukturen aufzubrechen, einen gänzlich neuen Wind durch den alten Mief wehen zu lassen". Er wollte, aus keineswegs unsinnigen Überlegungen und Vorstellungen heraus, zu schnell viel zu viel verändern, ohne sich vorher in seinem Team als Leitungspersönlichkeit zu verankern. Es scheiterte, alle Oberärzte kündigten schließlich geschlossen, der Fall schlug in der regionalen Presse hohe Wellen und er wurde letztendlich als Klinikchef abgelöst.Zu ebenso großen Konflikten kommt es jedoch, wenn der "Neue" erst einmal alles laufen lässt und von den Mitarbeitern zu seinen Ungunsten immer mit dem vorigen Chef verglichen wird. Ein Entwicklungsleiter geriet in diese Schwierigkeiten, als er die Nachfolge eines Vorgesetzten "vom alten Schlag" antrat, der zwar sehr autoritär, aber auch sehr menschlich und fair war, was ihm die hohe Akzeptanz seiner Mitarbeiter beschert hatte. Sein bedeutend jüngerer, natürlich noch vergleichsweise unerfahrener Nachfolger besaß selbstverständlich noch nicht sein Format und seine Ausstrahlung. Da er es versäumte, sich von Anfang an ein eigenes Profil zu geben, aber auch nicht den autoritären Führungsstil seines Vorgängers übernehmen wollte, wurde ihm sein Verhalten als Schwäche ausgelegt. Es ging so weit, dass sich die Mitarbeiter sogar über ihn lustig machten und sich fragten, wozu sie ihn eigentlich bräuchten, die Abteilung liefe ohne ihn doch genauso gut. Die Tatsache, dass er sich gleich zu Beginn mehrfach bremsen ließ durch Aussagen wie: "Das haben wir immer so gemacht, dass sollten wir jetzt nicht ändern!", führte zu einem weiteren Autoritätsverlust, und damit auch zu einem Verlust an Akzeptanz. Denn obwohl jeder Mitarbeiter einen umgänglichen Chef zu schätzen weiß, hat niemand gern einen Vorgesetzten von dem es heißt: "Mit dem können wir machen, was wir wollen!"Es kommt darauf an, zwischen Verändern und Bewahren eine Balance zu finden. Alles beim Alten zu lassen ist weder sinnvoll noch möglich, ein "Neuer" ist nun einmal ein anderer Mensch. Das Gegenteil, alles radikal verändern zu wollen und zwar sofort, ist genauso unmöglich. Es führt unweigerlich zur Rebellion der Mitarbeiter, die fürchten: "Seit der Neue da ist, ist das gar nicht mehr unsere Firma!" Außerdem lösen Veränderungen Ängste aus, die berücksichtigt werden müssen, um negative Konsequenzen zu vermeiden.

Befördern allein genügt nicht.>