Wirtschaft und Gesellschaft haben sich verändert, aber die Managementmethoden sind gleich geblieben. Vieles, was jahrzehntelang als Standard galt, muss heute hinterfragt werden: Zielverhandlungen, vorfixierte Ziele, individuelle Mitarbeiterbeurteilungen, leistungsorientierte Vergütung, Budgets und Plan-Ist-Vergleiche - alles Standards, aber noch zeitgemäß? Und wenn nicht, wie kann man es heute besser machen? Was tritt an die Stelle von Anweisung, Anreizung, Zielvereinbarung und Budgetplanung? Niels Pfläging zeigt, dass Unternehmen, die auf fixierte Ziele und Budgets verzichten, dauerhaft erfolgreicher sind. Er zeigt, wie Führung und Organisation nach zeitgemäßen Prinzipien tatsächlich funktionieren und wie sich Unternehmen aus dem Klammergriff von Kommandokultur und Bürokratie befreien. "Wenn Pfläging die Dogmen des Managements durchschüttelt, zerbröseln sie in seinen Händen. Führen mit flexiblen Zielen ist mehr als ein Befreiungsschlag - es ist ein Hoffnungsschimmer." Financial Times Deutschland "Ein Glanzstück zeitgemäßer Managementliteratur. Denn Pfläging entwirft ein Steuerungsmodell für Firmen, das an die Stelle von Weisung und Kontrolle, Macht per Organigramm, starrer Zielvorgaben, leistungsorientierter Bezahlung und Plan-Ist-Vergleichen tritt. Eigentlich wirbt er für ein neues Verständnis von Mitarbeitermotivation, Leistung und Verantwortung." Süddeutsche Zeitung

Vorwort zur 2. Auflage Haben Sie in den letzten paar Jahren eine Schreibmaschine benutzt? Ihre Antwort wird vermutlich lauten: Selbstverständlich nicht! Oder vielleicht: Ich habe in einem sentimentalen Moment tatsächlich mal eine aus dem Schrank genommen, den Staub abgewischt und sie gestreichelt - aber natürlich habe ich keine Texte damit verfasst! Klar. Wir bedienen uns heute ganz anderer Technologien, um zu schreiben. Das ist ganz natürlich so. Und diese Technologien können mehr. Sogar viel mehr. Oder haben Sie mal versucht, eine App auf eine Schreibmaschine zu laden? Genauso sollte das mit fixierten Zielen und dem Management by Objectives sein. Es gehört dahin, wo heute die Schreibmaschinen stehen. Es ist ein Relikt aus der Vergangenheit. Eine Technologie, die ihren Heyday hatte, deren Zeit aber abgelaufen ist. Das wäre ganz natürlich. Die meisten von uns machen aber einen gravierenden Fehler: Sie hantieren weiterhin mit dieser Art der Führung herum. Sie haben die Vorstellung von der Vorhersehbarkeit im Business, von der Jahresplanung, den Zielvorgaben, der Leistungsbeurteilung anhand verhandelter Ziele noch nicht ins Museum gegeben oder auf den Speicher gestellt. Viele von uns bedienen sich dieser Managementmethoden noch immer. Tagtäglich. Ständig. Mit schlimmen Konsequenzen für Unternehmenserfolg, Leistung und menschliches Wohlergehen im Arbeitsalltag. Nur wenige Wochen nach der Veröffentlichung dieses Buchs im Herbst 2006 wurde es mit dem Wirtschaftsbuchpreis von Financial Times Deutschland und getAbstract ausgezeichnet. Für mich eine wunderbare Überraschung und Anerkennung. Das Thema hatte offenbar einen Nerv getroffen: Nach Jahrzehnten der Kultur des Mehr- und Weitermachens im Management ist inzwischen vielleicht die Zeit gekommen, nicht das Alte immer weiter verbessern zu wollen, sondern das, was sichtbar nicht mehr taugt, über Bord zu werfen. Und sich auf Führung für dieses Jahrhundert einzulassen. Sich auf das zu konzentrieren, was wirklich funktioniert. Davon handelt Führen mit flexiblen Zielen. Inzwischen sind mehr als vier Jahre ins Land gezogen. Das gibt mir Gelegenheit, für die Neuauflage des Buchs nicht nur allerlei Zahlen, Daten und Fakten zu aktualisieren, sondern zugleich einige neuere Erfahrungen im Zusammenhang mit der Wirtschaftskrise von 2008/2009 einfließen zu lassen. Vor allem dazu, wie sich die in Führen mit flexiblen Zielen beschriebenen Pionierunternehmen der neuen Führung in der Krise geschlagen haben. Aber auch frische Erkenntnisse aus meiner Vortrags- und Beratungsarbeit der letzten Jahre wollte ich berücksichtigen. Insbesondere darüber, was wir Neues über Veränderung und Unternehmenstransformation beim Übergang von fixierten zu flexiblen Zielen gelernt haben. Diese Aspekte finden sich vor allem im neuen, zwölften Kapitel des Buchs, das den Titel trägt "Gemeinsam erste Schritte in die Beta-Welt gehen". Bestandteil des Kapitels ist auch ein zusätzliches Fallbeispiel. Es handelt von einem der aufsehenerregendsten Unternehmen der letzten Jahre, das durchdrungen ist von zeitgemäßer Führungskultur: Zappos.com. Als besonderes Extra habe ich die Abbildungen des Buchs klarer gestaltet und etliche neue hinzugefügt. Nicht nur das: Sie können die Abbildungen auch im PowerPoint-Format von meiner Website herunterladen und in Ihrer Arbeit frei verwenden. Sie finden die Datei unter www.nielspflaeging.com. Ich wünsche ihnen viel Spaß beim Lesen und natürlich mehr Erfolg im Wettbewerb mit Führen mit flexiblen Zielen! São Paulo/New York/Wiesbaden, im Juli 2011 Niels Pfläging Prolog: Management mit Zielen? Glorreich gescheitert! "Alles ist relativ." Albert Einstein Das Ziel ist nicht der Weg. Immer mehr Führungskräfte ahnen, dass etwas nicht stimmt mit den üblichen Zielvereinbarungen in ihrem Unternehmen. Natürlich, Mitarbeiter brauchen Ziele - kaum eine Führungskraft zweifelt daran. Trotzdem scheint es in der Praxis nicht richtig zu funktionieren. Woran liegt das? Werden die Ziele vielleicht falsch gewählt? Werden sie im Einzelfall zu hoch oder zu niedrig oder vielleicht sogar grundsätzlich falsch angesetzt? Dem heute allgemein üblichen Modell des Leistungsmanagements liegt folgendes Versprechen zugrunde: "Liebe Mitarbeiter, wir setzen euch ein klares Ziel. Wenn ihr es erreicht, gibt es eine Belohnung, wenn nicht, eine Bestrafung." Das klingt einfach, logisch und zwangsläufig richtig, oder? Warum aber sinkt die Motivation der Mitarbeiter trotzdem stetig, wenn doch dieses Management by Objectives, das Führen mit Zielen, der einzig praktikable Weg zum Erfolg sein soll? Warum bleiben Produktivität und Leistung trotzdem so oft hinter den Erwartungen zurück? Warum gelingt es nicht im erwünschten Maß, Kunden zu Fans zu machen? Und Mitarbeiter zu Helden, die ihren Talenten freien Lauf lassen können? Als Manager muss man heute ja beinahe froh sein, wenn die Mitarbeiter nicht heimlich das Unternehmen sabotieren. Welches sind die Ursachen dafür? Wirtschaft und Gesellschaft haben sich verändert, die Managementmethoden und Prinzipien, nach denen wir führen und steuern, sind aber die gleichen geblieben. Zielvereinbarungen, vorfixierte Ziele, individuelle Mitarbeiterbewertungen, sogenannte leistungsorientierte Vergütung, Budgets, Plan-Ist-Vergleiche und Mikromanagement von der Unternehmensspitze her - alles gut etablierte Standards. Aber ist das alles heute noch zeitgemäß? Und wenn nicht, wie kann man sich auf die veränderten Umstände einstellen und es besser machen? In Literatur und Praxis werden die traditionellen Praktiken durchaus kritisiert. Dass man mit dem üblichen Management mit Zielen nicht weiterkommt, dringt auch im deutschsprachigen Raum spätestens seit dem Erfolg "aufgeklärter" Managementautoren wie Sprenger ins Bewusstsein. Doch was nun? Viele Führungskräfte hören allerlei gute Ratschläge und lesen so manches Buch über besseres Management. Aber wie sollen sie die Erkenntnisse daraus in die Praxis umsetzen? Klar ist: Wir brauchen ein neues Verständnis von Motivation, Leistung und Verantwortung. Doch wie kann das aussehen? Auch wohlmeinende Manager - unzufrieden mit den derzeitigen Methoden - fragen sich, mit welchen Mitteln sie eine neue Verantwortungskultur gestalten können. Die Alternativen scheinen zu vage und nur für wenige Exoten realisierbar zu sein - ein vorschnelles Urteil? Zweifellos gibt es gangbare Wege jenseits des Etablierten. Nur: An welchen der zahlreichen Unternehmen, die "es anders machen", sollte man sich orientieren? Unternehmen, die auf fixierte Ziele, individuelle Leistungsbewertungen, Jahresplanung, Budgets, Anreizsysteme und viele andere abgenutzte Rituale verzichten, werden auf lange Sicht erfolgreicher sein als andere. Dennoch soll es hier nicht nur darum gehen, die konventionellen Managementmethoden über den Haufen zu werfen. Dieses Buch wird Ihnen echte, bewährte Alternativen aufzeigen. Es erzählt Geschichten von Pionieren, die ein anderen Steuerungsmodells gewählt haben. Es erklärt, was heute statt Weisung und Kontrolle, Macht per Organigramm, starren Zielvorgaben, leistungsorientierter Bezahlung und Plan-Ist-Vergleichen funktionieren kann. Funktionieren muss. Als Lösung bieten sich gar nicht so neue, sondern viele seit Langem erprobte Techniken der Zielverfolgung, der Vergütung, der Arbeitsvorbereitung, der Leistungsmessung und -steuerung sowie der Entscheidungsfindung der Organisation an. Vor allem aber ist wichtig: Im Unternehmen der Zukunft wird es viel mehr Führung geben statt immer mehr Management. Ein zukunftsfähiges Unternehmen richtet sein Augenmerk und seine Energie nicht mehr nur nach innen - also auf Pläne, Politik, Verhandlung und interne Leistungsdemonstration -, sondern verstärkt nach außen, auf Markt, Wettbewerb und Kunden. Dieses Buch zeigt Ihnen, wie Sie als Führungskraft Ihr Unternehmen oder Ihren Einflussbereich durch relative Ziele und relative Leistungsverträge dauerhaft erfolgreicher führen können. Mit Führung, die angemessen ist für dieses Jahrhund...

Inhalt Prolog: Management mit Zielen? Glorreich gescheitert! 9 Neu denken statt nur Tools verwenden 11 Die Pioniere 12 Was Sie erwartet 15 Teil 1: Relativ denken 1.Ein Ziel ist mehr als ein Ziel 19 Taylor und die Folgen 20 Der Zentrale die Arroganz austreiben 23 Neues Menschenbild - neuer Leistungsvertrag 28 Symbol für einen neuen Ansatz: Beyond Budgeting 33 Die Geschichte eines Pioniers: Svenska Handelsbanken 39 2.Führen statt managen 46 Vom Enthusiasmus in die Erstarrung 47 Wie motiviert man einen Athener? 52 Schafft die Anreizsysteme ab! 53 Demokratische Organisation für demokratische Menschen 56 Vom Chef zum Berater 59 Die Geschichte eines Pioniers: AES 61 Vom Wissen zum Können 66 3.Warum relative Ziele Sinn stiften 69 Die Mittel heiligen den Zweck 70 Dem Unternehmen einen Sinn geben 74 Die Geschichte eines Pioniers: dm-drogerie markt 80 Wozu arbeiten? 85 Die Geschichte eines Pioniers: Southwest Airlines 89 Teil 2: Relativ handeln 4.Neue Rituale für neue Ziele 99 Zielvorgaben sind unvernünftig 100 Eigene Ziele wirken besser 105 So funktionieren relative Ziele 109 Die Geschichte eines Pioniers: W. L. Gore & Associates 118 5.Strategisch denken statt planen 125 Lieber aus dem Fenster schauen als in die Zukunft 126 Strategie und Planung sind zwei Paar Schuhe 128 Wer zu früh entscheidet, den bestraft das Leben 131 Jenseits der Budgets 133 Anders planen 135 Die Geschichte eines Pioniers: Guardian Industries 140 6.Kontrolle nach Maß 145 Der Traum vom Management-Cockpit 146 Die Angst vor dem Kontrollverlust 148 Segen und Fluch der Kostenrechnung 150 Die Geschichte eines Pioniers: Dell 155 7.Fakten statt Fantasien im Management 161 100 Kunden in 9,7 Sekunden - Weltrekord! 162 Was die Pioniere stattdessen tun 164 Die Geschichte eines Pioniers: Aldi 167 Den Blick nach draußen richten: Benchmarking 171 8.Reiz und Reaktion - Vergütung mit System 176 Vergütung motiviert nicht ... 178 Die Koppelung von Ziel und Vergütung 180 Die Geschichte eines Pioniers: Egon Zehnder International 182 Einfach gerechter 188 Beyond Budgeting heißt auch: Beyond Incentives 192 Gehaltshöhe und Gerechtigkeit 194 So funktioniert die Umsetzung 196 9.Die Hände bei sich behalten - dezentralisierte Führung 199 Führung ohne Bürokratie 200 Demokratie im Unternehmen - eine absurde Vorstellung? 204 Die Geschichte eines Pioniers: Semco 206 Wer ist der Entscheider? 211 Das Konsultationsprinzip: Vorschlagswesen, auf den Kopf gestellt 214 Wie sich Konsultation auswirkt 218 Das Transparenzgebot: Wie Sauerstoff zum Atmen 221 10.Organisation ohne Organigramme 224 Neue Strukturen für die Organisation der Zukunft 225 Zentrum und Peripherie 228 Die Geschichte eines Pioniers: Toyota 232 Von außen nach innen 236 Center, Zellen und Netzwerke 239 Der Finanzbereich: Verantwortung massiv beschneiden 243 Zentrale Marketingbereiche: Eliminieren oder entmachten 244 Personalmanagement-Bereiche: Abschaffen oder korrigieren 247 Teil 3: Relativ erfolgreich werden 11.Den Wandel gestalten 253 Ganz oder gar nicht? 254 Die Geschichte eines Pioniers: Ahlsell 256 Loslassen! 260 Aber wie? 263 Nach der Transformation kommt: Mehr Transformation 266 Epilog: Gute Aussichten! 269 Danksagung 272 Literatur 273 Register 276

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