Wenn Personalmanager in ihrem Unternehmen mit Coaches umgehen und den Einsatz von Coaching in ihrer Firma planen möchten, stehen sie vor einem Problem: Bislang fehlt ihnen jede Handreichung, die ihnen hier weiterhilft. Das bieten die Autoren: Sie stellen alle Möglichkeiten eines Coachings dar und geben optimale Praxishilfen an die Hand. Dabei geht es um Ausführungen zu den Phasen eines Coachingprozesses: zur Konzeptphase, zur Implementierungsphase, zur Durchführung und zur Auswertung (Evaluationsphase). Für alle Phasen formulieren die Autoren hilfreiche Fragelisten und Mustertexte.

Dr. Martina Offermanns ist studierte Diplom-Psychologin und arbeitet im Bereich Bildung - Karriere - Gesellschaft des Vereins Deutscher Ingenieure in Düsseldorf. Dipl.-Psych. Andreas Steinhübel ist Coach in Osnabrück.

Einleitung Das Thema Coaching ist en vogue. Ein Begriff, der sich gut verkaufen lässt, ob im Sport-, Fortbildungs- oder Esoterikbusiness. Vom Tanzcoaching, Hypnosecoaching, Sadomasocoaching bis hin zum Management- oder Businesscoaching, ein Blick ins Internet erweckt den Eindruck, es gäbe im Coaching nichts, was es nicht gibt. In Deutschland zieht seit Ende der 90er Jahre das Thema Coaching verstärkt als eine Maßnahme der Personalentwicklung in die Unternehmen ein. Coaching hat in den letzten Jahren enorm an Popularität gewonnen. Immer mehr Personalmanager bauen einen Pool von Coaches in ihrem Unternehmen auf, die als externe Anbieter Coachings durchführen sollen. Damit verbunden ist immer wieder die Frage: "Wie finde ich den geeigneten Coach in dem bestehenden Coachingdschungel?" Durch diese Entwicklung ist aber auch zu beobachten, dass die Vorbehalte, die sich durch Äußerungen wie "Coaching gleich Couching", also Psychotherapie, zeigten, immer mehr abnehmen. In der mehrjährigen Zusammenarbeit zwischen Coaches und Personalmanagern, die als Vermittler und Steuerer von Coachingmaßnahmen die erste Adresse im Unternehmen sind, wurden viele mehr und weniger erfolgreiche Erfahrungen in der Coachingdurchführung gesammelt. Es zeigt sich in vielen Prozessen immer wieder aufs Neue, dass die Durchführung von Coaching ihre Tücken und Hürden insbesondere aufgrund des bestehenden Auftragsdreiecks im Unternehmen hat: anders als im privaten Coaching, bei dem Coach und Klient alleine eine Beratungsbeziehung eingehen, sind im Unternehmenskontext mehrere Parteien am Prozess beteiligt. Dies sind die Personalverantwortlichen (Personalmanager und Vorgesetzter), der Klient und der Coach. So hat dies unterschiedliche Erwartungen und Sichtweisen auf den Coachingerfolg und -prozess zur Folge. Die Personen im indirekten Beratungskontext Der Personalmanager: Als Verantwortlicher der Personalentwicklung im Unternehmen ist ihm daran gelegen, seinen internen Kunden eine qualitativ hochwertige Dienstleistung anzubieten: Dies fängt bei der Beratung der Führungskräfte und Mitarbeiter an, geht bei der Auswahl eines geeigneten Coaches weiter und hört bei der Evaluation der Maßnahme auf. Je nach Standing der Personalentwicklung im Unternehmen steht er mehr oder weniger unter Druck, den Erfolg der Maßnahme zu belegen und Kosten-Nutzen-Analysen durchzuführen. Außerdem haben es je nach Unternehmenskultur Personalentwicklungsmaßnahmen mehr oder weniger schwer, im positiven Sinne und nicht als Nachhilfeaktionen wahrgenommen zu werden. Der Vorgesetzte: Er hat zum Beispiel Schwierigkeiten mit einem seiner Mitarbeiter und erhofft sich durch das Coaching, dass dieser sich so verändert, dass er besser mit ihm arbeiten kann. Führungsverantwortung wird gegebenenfalls an den Coach delegiert oder eigene Coachinganliegen werden verdrängt und nicht wahrgenommen. Die Personen im direkten Beratungskontext Der Klient: Er hat ein spezifisches Anliegen, was er im Coaching bearbeiten möchte oder aber auch nicht. Womöglich fühlt er sich zum Coaching verpflichtet, da sein Chef ihm das Coaching "aufgezwungen" hat. Demnach hat er kein eigenes Anliegen und lässt das Coaching über sich ergehen. Der Coach: Er möchte das Beste für seinen Klienten. Er richtet sich demnach nach dessen Interessen und Themen. Da gibt es aber noch den Vorgesetzten als Auftraggeber, der andere Interessen mit dem Coaching verbinden kann. Der Coach befindet sich im schlimmsten Fall, wenn die Interessen zu weit auseinander liegen, im Dilemma. Wer ist sein Kunde - der Klient oder das Unternehmen? Mit diesem komplexen Beziehungsgeflecht fühlen sich insbesondere Personalmanager am Anfang häufig überfordert oder verunsichert. Sie stellen sich, wenn sie sich mit der Einführung von Coaching in ihrem Unternehmen ernsthaft auseinander setzen, in der Regel viele Fragen, wie etwa: o Was ist Coaching überhaupt? Welche Arten des Coachings gibt es? o Was sind typische/sinnvolle Coachinganlässe? o Für wen ist Coaching geeignet? o Was ist meine Rolle im Coachingprozess? o Wie wecke ich Coachingbedarf beziehungsweise -interesse, wenn ich ihn bei bestimmten Personen vermute? o Wie werde ich der Vertraulichkeit im Coaching gerecht, wenn das Unternehmen Auftraggeber ist und Interesse an den Inhalten und dem Erfolg der Maßnahme hat? Lässt sich das überhaupt vereinbaren? o Wie schaffe ich Akzeptanz im Unternehmen für Coaching? o Kann ich als Personalmanager auch coachen oder überziehe ich dann meine Rolle? o Woran erkenne ich, dass Coaching die richtige Personalentwicklungsmaßnahme ist? o Wie gestalte ich einen transparenten und für alle Beteiligten annehmbaren Prozess? Wie schaffe ich Standards? o Was kostet Coaching eigentlich im Vergleich zu Trainings? o Was kann Coaching leisten, was nicht? o Wie messe ich den Erfolg von Coachingmaßnahmen?

Inhalt Einleitung11 Grundsätzliches zu Coaching15 Die ersten Schritte auf dem Weg zum Coaching 17 Was Coaching ist18 Bedingungen für ein Coaching20 Bedingungen seitens des Personalmanagers20 Bedingungen seitens des Klienten21 Bedingungen seitens des Unternehmens/ Vorgesetzten22 Bedingungen seitens des Coaches23 Fazit24 Die beteiligten Personen im Coachingprozess25 Hat Coaching vier Augen oder mehr?25 Abgrenzung von Coaching zu anderen Maßnahmen26 Unterschied zwischen Coaching und Mentoring26 Unterschied zwischen Coaching und Training27 Unterschied zwischen Coaching und Psychotherapie27 Unterschied zwischen Coaching und Supervision27 Ist die Führungskraft als Coach sinnvoll?28 Ausbau des Coachingwissens29 Spezielle Ausbildung für den Personalmanager29 Personalmanager-Netzwerke29 Diagnose30 Die eigenen Beweggründe30 Was Organisationskulturen kennzeichnet31 Der Begriff Organisationskultur31 Entstehung von Organisationskulturen31 Erfassen der Organisationskultur33 Interviews zur Bedarfsanalyse35 Beschreibung der Interviewkonzeption35 Fazit39 Konzept40 Das unternehmensinterne Coachingverständnis41 Zielklärung: Das angestrebte Ergebnis 43 Nutzen des Coachings46 Der Nutzen des Coachings für Personalmanager46 Der Nutzen des Coachings aus der Sicht des Klienten46 Der Nutzen des Coachings für das Unternehmen47 Der Nutzen des Coachings für das Umfeld des Klienten48 Zielgruppe und Anlässe49 Für wen Coaching angeboten werden sollte50 Wann und zu welchen Anlässen Coaching angeboten wird55 Coachingprozess - Ein typischer Standardprozess 59 Coaching als "private" Maßnahme60 Bedarfsorientiertes Coaching ohne aktive Einbindung des Vorgesetzten 60 Bedarfsorientiertes Coaching mit Einbindung des Vorgesetzten63 Systematisches Coaching mit Einbindung des Vorgesetzten68 Ein idealtypischer Prozess aus Expertensicht69 Der Coach71 Internes und externes Coaching72 Geeignete Coachingausbildungen und Auswahlmöglichkeiten78 Anforderungen, die ein Coach mitbringen sollte78 Bildung eines Coachpools83 Geeignete Coaches für den Coachpool finden84 Führung von Auswahlgesprächen mit dem Coach87 Vertragsinhalte mit dem Coach91 Coachingkosten98 Implementierung - Internes Marketing101 Pilotprojekt mit potenziellen Multiplikatoren durchführen102 Fallbeispiel: Erfolgreiche Einführung von Coaching in einem mittelständischen Chemieunternehmen102 Top-Down-Einführung104 Schriftliche Kommunikationsmöglichkeiten104 Mündliche Kommunikationsmöglichkeiten106 Durchführung107 Die Anfrage107 Als Personalmanager bei vermutetem Bedarf Coaching aktiv anbieten108 Einer Führungskraft mit einem Anliegen ein Coaching anbieten114 Einer Führungskraft auf Nachfrage einen Coach empfehlen 116 Den Wunsch eines Vorgesetzten nach Beratung einer Führungs- kraft klären116 Coachauswahl117 Das Schnupper- oder "nullte" Gespräch118 Auftragsklärung120 Zielvereinbarung121 Erfolgsindikatoren aus Sicht der Beteiligten festlegen122 Erwartungsklärung aus Klienten- und Vorgesetztensicht122 Was im Coaching passiert124 Systemische Arbeit im Coaching124 Das COACH-Modell - die Struktur einer Coachingsitzung126 Angewandte Methoden im Coaching127 Das Bergfest - Zwischenfazit138 Abschlussgespräch139 Das Transfermeeting nach einem halben Jahr141 Steuerung der Coaches142 Erfolgs- und Misserfolgsstorys aus der Praxis 145 Story 1: Coaching neuer Führungskräfte145 Story 2: Internes Übergangscoaching153 Story 3: Einzelcoaching im Rahmen einer Führungsteamentwicklung 156 Story 4: Coaching im Top-Management161 Story 5: Coaching auf der mittleren Führungsebene172 Story 6: Coaching eines Meisters nach einer Mitarbeiterbefragung178 Story 7: Co ...

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